A company that dismisses small talk as a waste of time has no future. Here's why we didn't treat reporting, contacting, and consulting as a means of efficiency.

2026年5月に行われた調査によると、職場の心理的安全性を高める施策として最も効果的だったのは「1on1」ではなく「日頃の雑談」で、雑談を挙げた人は45.0％と、1on1（23.3％）のほぼ2倍だったそうです。この数字を見たとき、僕は思わず膝を打ちました。以前、独立研究者の山口周氏が、雑談を「組織という情報処理システムにおける非公式な情報流通の回路」と定義しているのを読んだことがあります。会議や文書といった公式なルートでは拾いきれない違和感や本音が、雑談という非公式な回路を通じてはじめて経営陣に届く、という指摘です。うちは名古屋でブランディングエージェンシーを経営していますが、この「雑談＝情報回路」という捉え方は、僕らが20年近く大事にしてきたある社内の習慣と、驚くほど重なっていました。それが「報連相」です。今日は、雑談と報連相という、一見地味な2つのテーマから見えてきた経営論をお話ししたいと思います。

縦割り組織が生む「情報の見えない壁」

組織が大きくなるほど、業務内容ごとに部門を分ける「機能別組織」を選ぶ会社が増えます。専門性が高まる一方で、部門間の連携が難しくなり、自部署の利益を優先する意識が強まって、情報共有が滞りやすくなるという弊害は、経営者であれば一度は実感したことがあるはずです。縦の指揮命令系統はしっかりしているのに、横の情報が驚くほど流れない。これは大企業だけの話ではなく、社員数十名規模の中小企業でも普通に起きます。うちのようにデザイン・マーケティング・エンジニアリングなど職種の異なるメンバーが協働する会社では、この壁は特に意識してこないと、放っておくとすぐに厚くなります。誰かが感じている小さな違和感や、まだ言葉になっていないアイデアの種は、たいてい公式な会議の議題に上がる前の段階で消えてしまう。だからこそ、公式ルート以外の「情報が流れる隙間」を意図的に作っておく必要があるのだと思います。

うちが「報連相」を効率化の手段にしなかった理由

報連相（報告・連絡・相談）は、日本特有のビジネス慣習で、英語に一語で訳しにくい概念だとよく言われます。多くの会社では、報連相は「業務を正確に進めるための手段」「上司が進捗を把握するためのルール」として位置づけられていると思います。もちろんその機能は否定しません。ただ、うちではあえて報連相を、効率化の手段としてではなく、「新入社員でも今日からできる、最もシンプルな笑顔創造」として位置づけています。うちの経営理念は「笑顔創造」なのですが、報連相はその理念を体現する、誰にでもできる最初の一歩だと考えているんです。効率化の手段として捉えると、報連相は「面倒だけどやらなければいけない義務」になりがちです。ですが、お客様やパートナー、仲間との信頼関係を育てる行為だと捉え直すと、同じ報連相でも意味合いがまったく変わってきます。実際、新人がまだ大きな成果を出せていない時期でも、こまめな報連相そのものが「この人はちゃんと向き合ってくれている」という信頼につながっている場面を、何度も見てきました。効率化のためのルールとして押しつけるのではなく、信頼関係を育てる行為として意味づけること。これが、うちなりの「非公式な情報回路」の育て方です。

「雑談ができるから安心する」という調査結果をどう経営に活かすか

別の調査では、職場で心理的安全性を感じる理由として「他愛のない雑談ができるから」と答えた人が75％に達したというデータもあります。これは裏を返せば、雑談ができない職場では、心理的安全性がどれだけ制度で整えられていても、実感として根付きにくいということだと思います。心理的安全性というと、つい評価制度や1on1面談の設計といった「仕組み」の話に偏りがちですが、実際に社員が安心を感じる入り口は、もっと手前にある雑談だったりする。これは経営者にとって、少し謙虚になるべきデータだと感じています。うちも評価制度や面談の設計にはそれなりに力を入れてきましたが、それだけでは拾いきれない安心感が、日々の何気ない会話の中にあるという前提に、正直、最近になってようやく立てるようになりました。制度を整えることと、雑談が生まれる余白を意図的に残しておくこと。この両輪がそろって、初めて心理的安全性は実感を伴ったものになるのだと思います。

雑談が生まれる環境を、あえて「設計」するという仕事

コクヨの「CULTURE SNACK」やサントリーの「社長のおごり自販機」のように、雑談を意図的に生み出す仕掛けを作っている企業の話を聞いて、僕が真っ先に思い出したのは、うちが日々手がけているオフィスブランディングの仕事でした。オフィスデザインというと、見た目の美しさや動線の効率化を整えることだと思われがちですが、僕らが空間設計で大事にしているのは「偶発的な雑談がどこで生まれるか」を逆算して考えるという視点です。休憩スペースをあえて部門をまたいで使わざるを得ない場所に置く、動線を意図的に交差させる。こうした工夫は、見栄えの話ではなく、組織の情報回路を物理的に空間へ埋め込む行為だと捉えています。雑談は放っておいても自然に生まれるものではなく、環境がその余地を用意して初めて生まれるものだという前提に立つと、オフィス空間の設計そのものが経営戦略の一部になります。実際、クライアント企業のオフィスブランディングをご一緒する際も、見た目のトーン&マナーだけでなく、「どこで、誰と誰が、自然に立ち話をする状況を作れるか」を初期のヒアリングで必ず確認するようにしています。

数字で測れないものを、経営判断にどう組み込むか

雑談や報連相の効果は、四半期の業績のようにすぐには数字に表れません。だからこそ、短期的な生産性の物差しだけで測ろうとすると、「削ってもいい無駄」に分類されてしまいがちです。ただ、うちが20年近く理念経営を実践してきて感じているのは、理念や行動指針といったものは、掲げて終わりにするのではなく、日々の意思決定の中で実際に「使う」ことで初めて意味を持つということです。報連相も同じで、制度として設計するだけでなく、経営陣がその一つひとつを「信頼を積み上げる機会」として扱っているかどうかで、社内に根付くかどうかが変わってきます。中小・中堅企業の経営者は、大企業のような潤沢なリソースで心理的安全性の研修や制度を整えることが難しい場合も多いはずです。だからこそ、すでに社内にある「報連相」や「雑談」といった地味な習慣の意味づけを変えるだけで、コストをかけずに組織の情報回路を強くできるというのは、意外と見落とされがちな経営レバーだと思っています。

「報連相を大事にする」とは、具体的に何をすることか

「報連相を大事にしてください」と経営者仲間から相談を受けたとき、僕はいつも「まず、報連相を評価しないでください」と伝えるようにしています。逆説的に聞こえるかもしれませんが、報連相の速さや正確さを評価対象にした瞬間、それは「効率化のための義務」に逆戻りしてしまうからです。そうではなく、報連相をしてくれたこと自体に「ありがとう、教えてくれて助かった」と反応することのほうが、よほど本質的だと思っています。評価されるかどうかではなく、伝えたら喜ばれるという感覚が積み重なることで、初めて非公式な情報回路として機能し始める。これは雑談にも同じことが言えます。「もっと雑談しましょう」と号令をかけるのではなく、誰かが何気なく話しかけてきたときに、経営陣や管理職がどう反応するか。その積み重ねでしか、組織の情報回路は育たないのだと思います。同じような悩みを抱える経営者仲間と話す機会があれば、この「評価しない」という逆説について、ぜひ意見を交換してみたいと思っています。地味なテーマだからこそ、他社がどう向き合っているかを知る価値は大きいはずです。

WRITTEN BY

Ichikawa Atsushi

Representative Director and Chairman

After starting his own business at the age of 26, he has over 20 years of management experience in the design and branding fields. In 2016, he moved with his family to the Philippines and established a local IT outsourcing company, leading its global expansion. Currently, as a "GLOBAL BRANDING AGENCY," he supports the growth of companies while also actively working on organizational reforms within his own company. Based on the real-world struggles and firsthand information he has faced in organizational development and overseas management, he shares practical branding and organizational theories that are thoroughly aligned with the perspective of business leaders.