Pagkabigo ba sa pagsasanay kung ang mga empleyado ay natanggap ngunit agad na nagbitiw pagkatapos? Ang ideya ay ang pagpapanatili ng mga empleyado ay natutukoy sa yugto ng pagsisimula.
Pagkabigo ba sa pagsasanay kung ang mga empleyado ay natanggap ngunit agad na nagbitiw pagkatapos? Ang ideya ay ang pagpapanatili ng mga empleyado ay natutukoy sa yugto ng pagsisimula.
Ibig bang sabihin, palpak ang training kung kaya naming mag-recruit pero agad din silang nag-quit?
Narito ang tatlong-linya na buod ng mga matututunan mo mula sa artikulong ito.
Maraming kaso ng maagang pag-turnover ng empleyado ay hindi dahil sa pagkabigo sa post-hire training, kundi sa hindi pagtugon sa mga kakulangan na dapat sana'y napunan noong proseso ng pagpili—ang "entry point."
May pagkakaiba sa pagitan ng "mga dahilan ng pagnanais na huminto" at ng "mga dahilan ng aktwal na paghinto," at ang simpleng pagtuon sa kasiyahan sa trabaho ay hindi makakapigil sa maagang pagbibitiw.
Tatlong bagay na maaaring gawin ng mga tagapamahala at lider ng HR simula ngayon upang idisenyo ang pagpapanatili ng empleyado mula sa simula.
Narinig mo na ba ito sa isang hiring review meeting? "Sa wakas ay kumuha kami ng isang tao, ngunit nagbitiw ulit sila pagkatapos lamang ng ilang buwan." Kapag hinanap mo ang dahilan, kadalasan ay ang "mahinang onboarding ng team" o "kulang sa tiyaga ang empleyado." Binabago mo ang plano ng pagsasanay, dinadagdagan ang mga follow-up interview, ngunit nangyayari ulit ang parehong bagay sa susunod na taon. Maraming beses na nating nasaksihan ang mabisyo na siklong ito.
Bakit nangyayari ang maagang pagbibitiw?
Bilang konklusyon, karamihan sa mga maagang pagbibitiw ay hindi dahil sa kakulangan ng pagsasanay. Ang mga ito ay resulta ng isang agwat na umiral sa pagitan ng indibidwal at ng kumpanya bago sila sumali, at hindi natugunan.
Ayon sa isang survey ng Ministry of Health, Labour and Welfare (tungkol sa job turnover rate ng mga bagong nagtapos, na tinatarget ang mga nagtapos noong Marso 2021, na inilathala noong Oktubre 2024), ang turnover rate sa loob ng tatlong taon ng pagtatrabaho para sa mga bagong nagtapos sa unibersidad ay 34.9%. Humigit-kumulang isa sa bawat tatlong tao ang umaalis sa kanilang unang kumpanya sa loob ng tatlong taon. Ang ilan ay binibigyang-kahulugan ang bilang na ito bilang nagpapahiwatig ng kakulangan ng tiyaga sa mga kabataan ngayon. Gayunpaman, may isa pang datos na hindi maaaring ipaliwanag lamang nito.
Isang survey ng Recruit Management Solutions (na nagta-target sa mga empleyado sa kanilang una hanggang ikatlong taon ng trabaho, na inilathala noong Hunyo 2026) ang nakatuklas na 62.21% ng mga respondent ang sumagot na naisip na nilang huminto. Bagama't ang pangunahing dahilan ng pagnanais na huminto ay ang "hindi pakiramdam ng katuparan o kahulugan sa trabaho" (21.81%), ang pangunahing dahilan ng aktwal na pag-alis ay ang "hindi magandang kapaligiran/kondisyon sa pagtatrabaho" (22.41%). Sa madaling salita, ang mga nag-uudyok sa pagnanais na huminto at ang mga nag-uudyok sa aktwal na paghinto ay magkaibang bagay. Ang mga kumpanya ay may posibilidad na mamuhunan lamang sa mga hakbang upang mapataas ang kasiyahan sa trabaho—pagsasanay at pagbibigay ng kahulugan—habang binabalewala ang mga kakulangan sa kapaligiran sa pagtatrabaho at awtonomiya na talagang humahantong sa paglipat ng empleyado. Kung ang paglipat ng empleyado ay hindi titigil kahit na may malawak na pagsasanay at mga follow-up na panayam, maaaring ito ay dahil ang pokus ay hindi talaga naaayon.
Bukod pa rito, kapag pinagsasama-sama natin ang dalawang set ng datos na ito, nagiging malinaw ang isang tiyak na pagkakasunod-sunod. Ang kawalang-kasiyahan sa "hindi pakiramdam ng kasiyahan" ay kadalasang nagpapakita ng mga palatandaan kahit bago pa man sumali sa kumpanya. Mayroong pagkakaiba mula sa simula sa pagitan ng kahalagahan ng gawaing inilarawan sa job posting at mga panayam at ng mga aktwal na gawaing itinalaga. Hindi pinansin ang pagkakaibang ito, o marahil ay hindi alam ng proseso ng pagpili, at isang alok ang ibinigay, tinanggap ng kandidato, at pinayagan silang sumali sa kumpanya. Bago humingi ng "mga hakbang upang maibalik ang isang pakiramdam ng kasiyahan" mula sa yugto ng pagsasanay, kinukuwestiyon muna natin kung mayroong puwang na dapat sana ay natugunan sa entry point sa simula pa lang.
Ang mga kumpanya at organisasyon ba ay nagdidisenyo ng mga estratehiya sa pagpapanatili ng empleyado mula pa sa simula?
Bilang konklusyon, ang pagpapanatili ng empleyado ay hindi lamang natutukoy ng mga pagsisikap na ginawa pagkatapos sumali sa kumpanya. Ito ay higit na nakasalalay sa kung gaano katapat at partikular na ipinapaalam ng kumpanya ang "ibig sabihin ng pagtatrabaho dito" sa proseso ng pagpili.
Hindi lamang namin tinitingnan ang recruitment bilang isang gawain para sa departamento ng HR, kundi bilang isang aktibidad ng pamamahala mismo—ang paghahanap ng mga kasamahan na huhubog sa kinabukasan ng kumpanya. Kung magpapatuloy ka sa isang proseso ng pagpili na "pumupuno lamang sa mga numero" nang hindi umaatras mula sa kinabukasan ng kumpanya, natural lamang na lumitaw ang mga kakulangan pagkatapos sumali ang mga empleyado sa kumpanya. Sa aming mga konsultasyon sa mga kumpanya ng HR, paulit-ulit naming napagtanto na kahit na isa-isa mong pagbutihin ang mga aspeto ng recruitment—tulad ng pagpapalit ng mga platform ng recruitment o pagpapabuti ng mga kasanayan ng mga tagapanayam—hindi ito hahantong sa pangunahing pagpapabuti maliban kung ito ay batay sa pagatras mula sa pananaw ng organisasyon tatlong taon mula ngayon.
Kaya naman, kahit sa aming sariling proseso ng pagkuha ng empleyado, pinahahalagahan namin ang prinsipyong "kung wala kaming kahit kaunting kumpiyansa, hindi namin sila tatanggapin." Naniniwala kami na ang pagkompromiso para lamang mapunan ang mga posisyon ay walang mapapala—hindi ang kumpanya, hindi ang mga empleyado, at hindi ang taong tinatanggap. Maaaring parang sobra-sobra ito, ngunit kung hindi kami makahanap ng isang taong sa tingin namin ay "ang tamang tao," handa pa kaming kumuha ng kahit anong tao sa taong iyon. Hindi lamang ito idealismo; ito ay isang pamantayan na maaari naming sundin dahil alam namin mismo ang napakalaking halaga ng maagang pagkawala ng mga empleyado.
Sa totoo lang, wala kaming mga pamantayang ito mula pa sa simula. Palagi kaming nakakaranas ng mga balakid sa recruitment at pagpapaunlad ng organisasyon, at unti-unti naming naipapahayag ang mga ito habang natututo mula sa mga kabataan sa labas ng kumpanya. May mga taon na inuuna namin ang aming mga target na bilang at kumukuha ng mga tao habang pinipigilan ang aming mga pagdududa. Sa bawat pagkakataon, pinagbayaran namin ang halaga sa anyo ng mga hindi pagkakatugma pagkatapos nilang sumali sa kumpanya. Ang mga pamantayan ay isang bagay na naipapahayag sa pamamagitan ng pagkabigo, at malamang na walang kumpanya na may kumpletong aklat-aralin mula pa sa simula.
Anong uri ng proseso ng disenyo ang tumitiyak na "tanging ang mga tamang tao lamang ang mananatili," kahit sino pa ang pumipili?
Bilang konklusyon, ang isang proseso ng pagpili na nagpapanatili lamang ng mga tamang kandidato ay kinabibilangan ng pagtukoy sa mga kakayahan—mga aksyon at kalakasan na mahalaga at humahantong sa mga resulta sa loob ng kumpanya, na binibigyang kahulugan sa pamamagitan ng pagbabalik-tanaw sa hinaharap ng kumpanya—sa mga konkretong termino, at tapat na pagpapabatid ng mga ito sa bawat punto ng pakikipag-ugnayan sa panahon ng proseso ng pagpili.
Una, ang bilang ng mga hakbang sa pagpili mismo ay makabuluhan. Hindi namin itinuturing na hindi episyente ang pagkakaroon ng maraming hakbang sa pagpili. Nagbibigay kami ng maraming pananaw, tulad ng mga panayam sa ehekutibo, mga pakikipag-usap sa mga empleyado sa lugar, mga pagsusulit sa kakayahan, at mga nakasulat na pagsusulit, hindi para makapili ang kumpanya ng mga kandidato nang mag-isa, kundi para malaman din ng mga kandidato ang realidad ng kumpanya mula sa maraming anggulo. Ang proseso ng pagpili na nagpapasya kung kukuha o hindi batay sa isang panayam at impresyon ng isang tagapanayam ay maaaring mabilis na matapos, ngunit nagiging isang sugal para sa magkabilang panig na "hindi ito ang aming inaasahan."
Susunod, kung kaya bang isipin ng isang kandidato ang kanilang sarili na magtrabaho sa isang kumpanya ay hindi lamang natutukoy ng reputasyon o kabayaran ng kumpanya. Sa halip, ang pang-araw-araw na interaksyon sa proseso ng pagpili—tulad ng bilis ng komunikasyon pagkatapos ng unang panayam at ang oras ng feedback pagkatapos magsumite ng mga takdang-aralin—ang siyang nakikita ng mga kandidato bilang kanilang karanasan sa trabaho sa kumpanya pagkatapos sumali. Ang mabagal na pagtugon at hindi malinaw na feedback ay hindi maliliit na pagkakamali sa pagpapatakbo; ang mga ito mismo ang mga elemento na nagpapahintulot sa mga kandidato na isipin ang kanilang sarili na nagtatrabaho sa kumpanya. Sa halip na subukang hikayatin ang mga kandidato sa pamamagitan lamang ng pagpapakita ng magandang panig, dinisenyo namin ang proseso ng pagpili mismo bilang isang maliit na mundo ng kung ano ang magiging pakiramdam ng pagtatrabaho doon. Ito ang ibig naming sabihin sa "pagdidisenyo ng entry point."
May isa pang madalas na hindi napapansing punto: kung ang proseso ng pagpili ay iba-iba depende sa uri ng trabaho. Maraming kumpanya ang naglalaan ng oras upang suriin ang mga full-time na empleyado, ngunit nagmamadaling punan ang mga posisyon ng mga part-timer, temporary worker, at intern. Gayunpaman, anuman ang kanilang tungkulin, ang kahalagahan ng pagtanggap sa kanila bilang mga kasamahan ay dapat manatiling pareho. Ang pagpapababa ng antas ng detalye sa proseso ng pagpili batay sa uri ng trabaho ay mahalagang pagdidisenyo ng isang senaryo kung saan ang mga empleyado sa posisyong iyon ay umaalis nang maaga sa kumpanya.
Tatlong aksyon na maaari mong simulan ngayon
Muling susuriin namin ang mga kamakailang kaso ng maagang pagpapalit ng empleyado tungo sa mga isyung may kaugnayan sa mga proseso ng pagsasanay at pagpili. Ang simpleng paghihiwalay ng mga tanong sa "Naiwasan kaya ito kung mas maingat nating ipinaliwanag ang mga bagay-bagay?" at "Naipaalam ba ang kakulangan noong proseso ng pagpili noong una pa lang?" ay maaaring magpabago sa target ng iyong mga panlaban.
Magsulat lamang ng tatlong kakayahan bilang mga aksyon. Sa halip na ilarawan lamang ang isang tao bilang "proactive," mas konkreto natin silang binibigyang kahulugan bilang "isang taong sumusubok na tulayin ang agwat sa pagitan ng kanilang kasalukuyang posisyon at ng kanilang layunin nang mag-isa, bago maghintay ng mga tagubilin," at pagkatapos ay isasalin ito sa isang tanong sa interbyu.
Sa proseso ng pagpili, ibubunyag namin hindi lamang ang isang positibong aspeto kundi pati na rin ang isang mapaghamong aspeto. Ang pagdaragdag lamang ng isang piraso ng impormasyon na hindi masyadong pino—tulad ng mga realidad ng mga panahon ng pagiging abala o mga karanasan kung saan hindi naging maayos ang mga bagay-bagay—ay ginagawang isang maliit na larawan lamang ng kung ano ang pakiramdam ng aktwal na magtrabaho sa kumpanya ang proseso ng pagpili.
Sa madaling salita, ang pagtigil ba ay nakasalalay sa pagtitiyaga ng indibidwal?
Kapag pinagninilayan natin ang sitwasyon at iniisip, "Sa wakas ay nakakuha tayo ng magandang ani, ngunit sumuko ulit tayo," gusto muna nating itanong sa ating sarili ang tanong na ito:Ang pagbibitiw ba ay dahil sa kawalan ng tiyaga ng indibidwal, o ito ba ay isang problema sa disenyo ng pasukan, na nagpapahintulot sa isang taong hindi angkop na makapasok?
Ang maagang pagpapalit ng empleyado ay babalik kahit gaano pa karaming suporta ang maibigay pagkatapos ng pagkuha, maliban na lang kung ang kakulangan na kailangang tugunan sa yugto ng pagpili ay napunan. Ang aming patuloy na paniniwala ay ang mga pagkabigo sa pagkuha ay hindi maaaring itama sa pamamagitan lamang ng pagsasanay. Ginagamit ng Lionheart ang "mga pamamaraan para sa pagkonkreto ng malabong wika" na nilinang sa larangan ng branding upang makatulong na muling itayo ang pagpapanatili ng empleyado mula sa simula pa lamang, mula sa pagpapahayag ng mga kakayahan hanggang sa pagdidisenyo ng proseso ng pagpili. Kung sa tingin ninyo ay nais ninyong sama-samang tingnan kung gaano katapatan na ipinapahayag ng proseso ng pagpili ng inyong kumpanya "kung ano ang pakiramdam ng pagtatrabaho dito," mangyaring huwag mag-atubiling makipag-ugnayan sa amin.
Orihinal na taga-Hokkaido, nagkaroon siya ng karanasan bilang isang designer at art director bilang empleyado ng kumpanya at freelancer bago sumali sa Lionheart bilang isang designer noong 2012. Siya ang humawak ng mga responsibilidad sa art direction at departmental management, at hinirang bilang executive officer noong 2016. Simula sa recruitment, sumubok siya sa mga larangan ng human resources at management, pinalawak ang kanyang kadalubhasaan sa organizational design, performance evaluation systems, at labor relations, at itinatag ang Strategic Human Resources Department.
Siya ay hinirang bilang Managing Director noong 2023. Noong 2025, batay sa karanasan sa HR na kanyang nalinang sa loob ng kanyang sariling kumpanya, naglunsad siya ng isang negosyo sa HR na dalubhasa sa maliliit at katamtamang laki ng mga negosyo na walang departamento ng HR. Ang kanyang paniniwala ay "ang mga pagkabigo sa recruitment ay hindi maitutuwid sa pamamagitan ng pagsasanay," at nagtatrabaho siya sa recruitment at pagpapaunlad ng organisasyon para sa kanyang sariling kumpanya at sa mga kumpanyang kanyang sinusuportahan.
Gamit ang aking karanasan bilang isang empleyado na umangat mula sa mga pangunahing posisyon hanggang sa maging tagapamahala, sa halip na bilang isang tagapagtatag, isinasalin ko ang lengguwahe ng tagapamahala sa isang wikang akma sa mga empleyado at naghahanap ng trabaho. Sinusuri ko ang mga hamon sa pagitan ng mga tao at mga organisasyon sa aking sariling kumpanya at sa mga kumpanyang sinusuportahan ko, at ibinabahagi ang mga kaalamang nakuha mula sa praktikal na karanasan.
