Ang tunay na katangian ng mga organisasyon kung saan "hindi lumalabas ang impormasyon" - ang itinuro sa atin ng pagtatalaga ng awtoridad at kaswal na pag-uusap.
Ang tunay na katangian ng mga organisasyon kung saan "hindi lumalabas ang impormasyon" - ang itinuro sa atin ng pagtatalaga ng awtoridad at kaswal na pag-uusap.
"Sa kung anong dahilan, tila ang pinakamahalagang impormasyon ang laging pinakamabagal na nakakarating sa akin." Nakakagulat na madalas kong nararanasan ang problemang ito kapag nakikipag-usap ako sa mga ehekutibo at pinuno ng departamento. Tiyak na may nakapansin na may mali, ngunit tila hindi ito kailanman nakapasok. Gayunpaman, ang mga walang kabuluhang ulat ay maingat na inihaharap sa mesa. Ako mismo ay maraming beses nang nakatagpo ng hadlang na ito habang pinamamahalaan ko ang aming subsidiary sa Pilipinas at nagdedelegate ng awtoridad sa loob ng kumpanya. Ngayon, nais kong isaalang-alang ang tunay na katangian ng "mga organisasyon kung saan ang impormasyon ay hindi lumalabas" mula sa isang mas maraming aspeto na pananaw, batay sa aking sariling mga karanasan.
Bakit ang tagal makarating ng masamang balita sa CEO?
Maraming tagapamahala ang may tendensiyang mag-isip, "Kung walang lumalabas na impormasyon, ito ay dahil napapabayaan itong iulat ng aking mga nasasakupan." Ngunit sa palagay ko ang pananaw na ito mismo ay hindi masyadong tumpak. Karaniwang hindi lumalabas ang impormasyon dahil may mga taong "hindi nagsasalita," kundi dahil ang "mga pamantayan kung kailan dapat magsalita" at ang "atmospera kung saan ayos lang na magsalita".
Ito ay nagiging isang mas malubhang problema para sa mas maliliit na organisasyon. Ang 2025 White Paper on Small and Medium Enterprises na inilathala ng Small and Medium Enterprise Agency ay nagpapahiwatig na ang mga kumpanyang nagbabahagi ng kanilang pilosopiya sa pamamahala, pananaw, at impormasyon sa pamamahala sa kanilang mga empleyado ay mas malamang na makapag-ambag sa pagpapaunlad ng inisyatiba ng empleyado, pagpapabuti ng pagganap, at pagpapanatili ng mga talento.
Bukod pa rito, ang mga kumpanyang may benta na mas mababa sa 1 bilyong yen ay may mas mataas na antas ng pagsisikap na alisin ang dalawahang tungkulin at magtalaga ng awtoridad sa mga tagapamahala kumpara sa ibang laki ng kumpanya, na nagpapakita kung paano isuko ang mga responsibilidad sa trabaho na kadalasang nakapokus sa mga kamay ng mga tagapamahala bilang isang karaniwang hamon sa pamamahala. Sa madaling salita, ang mga bottleneck sa impormasyon ay hindi natatangi sa anumang partikular na kumpanya, kundi isang balakid na halos lahat ng lumalagong kumpanya ay pinagdadaanan nang walang pagbubukod.
Isang karaniwang halimbawa na binanggit upang ilarawan kung paano "mas malaki ang lakas, mas mahirap para sa impormasyon mula sa larangan na makarating sa mga piloto" ay ang datos na nagpapakita na habang ang mga cockpit ng sasakyang panghimpapawid ay idinisenyo para sa kapitan at co-pilot upang mabawi ang mga pagkakamali ng isa't isa, mas mataas ang mga rate ng aksidente kapag ang piloto ay isang bihasang piloto. Tila kahit na mapansin ng isang co-pilot na may mali, nag-aalangan pa rin silang ituro ito sa bihasang at makapangyarihang kapitan.
Ang kapangyarihan at ang kakayahang makita ang impormasyon ay kadalasang nasa isang ugnayan na may kapalit. Ikinakatuwiran ng may-akda na ang dinamikong ito ay direktang naaangkop sa "mga proyektong direktang nasa ilalim ng CEO" sa mga kumpanyang Hapones. Kung mas malaki ang kapangyarihan at impluwensyang pampulitika ng isang pinuno, mas mahirap para sa mga tumututol na tinig mula sa larangan na marinig.
Isang konsepto na nagpapaliwanag sa pinagmulang ito ay ang "Power Gap Indicator (PDI)." Ipinapakita ng indeks na ito kung gaano karami ang mga taong nasa mas mahihinang posisyon ng awtoridad sa loob ng isang organisasyon na tumatanggap sa hindi pantay na hierarchical na mga relasyon bilang normal, at sinasabing ang Japan ay may mas mataas na marka kaysa sa pandaigdigang average. Sinasabing ito ay dahil sa isang pambansang katangian kung saan ang mga tao ay mas malamang na hindi sumalungat o tumutol sa kanilang mga nakatataas, at samakatuwid, ang pag-asa lamang sa mga patakaran tulad ng "mag-ulat kung sa tingin mo ay nasa panganib" o ang pag-aakalang may mabuting intensyon ay pipigil sa impormasyong dapat marinig na makarating sa mga nasa mas matataas na posisyon.
Para sa akin, ang "pagtatalaga ng awtoridad" at ang "mga kakulangan sa impormasyon" ay parang magkasalungat na bagay.
Hindi ko maaaring balewalain ang kuwentong ito. Minsan ko nang ipinagkatiwala sa presidente ang pamamahala ng pananalapi ng kumpanya. Naisip ko, "Ngayon ay nakamit ko na sa wakas ang tunay na pagtatalaga ng awtoridad." Gayunpaman, pagkalipas ng ilang panahon, napagtanto ko na ang ilan sa mga pigura ay nagiging hindi ko na gaanong nakikita.
Sa totoo lang, medyo nabalisa ako noong una. Nagsimula akong magduda sa aking sarili, iniisip kung ang aking intensyon na "magtalaga" ay hindi namamalayang nauwi sa "pagpapabaya," kung saan binabalewala ko ang impormasyong hindi ko maginhawa para sa akin. Kasabay nito, naisip ko na tinatakasan ko lang ang pagharap sa mga detalye ng mga numero.
Sa huli, natugunan namin ang isyu sa pamamagitan ng pagkuha ng isang panlabas na consultant sa pananalapi upang mailarawan at maisaayos ang mga datos. Ang natutunan ko mula sa karanasang ito ay ang mismong pagtatalaga ng awtoridad ay hindi masama; sa halip, maliban kung sabay-sabay kang magdisenyo ng isang sistema kung paano ang impormasyong ipinagkatiwala sa tatanggap ay ibabalik sa taong nagtalaga nito, ang pagtatalaga ng awtoridad ay madaling lumikha ng mga kakulangan sa impormasyon. Kung hindi masusuri, ang pagtatalaga at ang pagkawala ng kakayahang makita ay madaling maging kasingkahulugan.
Yaong mga "pumupunta at kumukuha" ng impormasyon at yaong mga "naghihintay" para dito — hindi na kailangan ng tupa.
Isang pariralang madalas kong gamitin sa opisina ay "Hindi namin kailangan ng mga tupa." Ang mga tupa ay tumutukoy sa mga taong hindi kumikilos maliban kung sinabihan, at hindi proaktibong naghahanap ng impormasyon. Ang pagiging kusang-loob at pagiging proaktibo ay maaaring mukhang magkatulad, ngunit sila ay lubos na magkaiba. Ang pagiging kusang-loob ay isang saloobin ng "paghihintay ng mga tagubilin at pakikinig sa susunod na mga tagubilin," habang ang pagiging proaktibo ay isang saloobin ng "pag-uunat at proaktibong pagbibigay ng mga mungkahi."
Malaki ang nauunawaan o hindi ng lahat ng miyembro ng isang organisasyon tungkol sa pagkakaibang ito sa bilis ng daloy ng impormasyon.
Ang mga hadlang sa organisasyon ay kadalasang hindi sanhi ng mga indibidwal na mababa ang pagganap, kundi ng isang grupo ng mga tao na may pasibong saloobin sa impormasyon. Kaya naman, sa aking karanasan, mas epektibo ang pagtatatag ng isang ibinahaging pagkakaunawaan sa loob ng organisasyon na "ang impormasyon ay isang bagay na iyong kinukuha, hindi isang bagay na iyong hinihintay," kaysa sa pagtuon sa pagtatatag ng mga sistema at kagamitan sa pagbabahagi ng impormasyon.
Ang kaswal na pag-uusap ay hindi "walang silbi," kundi isang impormal na daluyan ng impormasyon sa loob ng isang organisasyon.
Dito, nais kong magdagdag ng isa pang mahalagang pananaw. Upang lumikha ng isang kultura kung saan ang mga tao ay "lumalabas at naghahanap" ng impormasyon, ang simpleng pagtatatag ng mga opisyal na ruta ng pag-uulat ay hindi sapat. Sa halip, kailangan natin ng mga "hindi opisyal na channel" na tumutugon sa maliliit na hindi pagkakapare-pareho at mga ideya na hindi kailanman matutuklasan sa pamamagitan ng mga opisyal na channel. Ang pangunahing halimbawa nito ay ang tinatawag nating kaswal na pag-uusap.
Inilalahad ng management consultant na si Shu Yamaguchi ang datos mula sa isang pagtatasa ng mga kandidatong ehekutibo sa mga nangungunang kumpanyang Hapones, na nagpapakita na humigit-kumulang kalahati ng mga pinuno ay alinman sa "command-and-control" o "proactive," mga istilo na lubos na umaasa sa mga pagpupulong at nakasulat na dokumentasyon. Sa kabaligtaran, ipinahihiwatig nito na kalahati ng mga tungkulin ng pamamahala ay hindi gagana maliban kung ang mga impormal at one-on-one na pag-uusap ay sadyang nilikha.
Ang prinsipyo na ang positibong feedback ay maaaring ibigay nang mabilis at sa anumang paraan ay katanggap-tanggap, ngunit ang negatibong feedback ay dapat palaging ibigay nang personal, sa huli ay nakasalalay sa kung paano bumuo ng isang relasyon nang maaga kung saan ang mga tao ay maaaring magsabi ng mahihirap na bagay sa isa't isa.
Bakit sadyang nagdidisenyo ang mga pandaigdigang korporasyon ng "mga hindi sinasadyang pag-uusap"
May isang anekdota na siyam na Nobel laureates ang lumitaw mula sa Building 20, isang pansamantalang barracks na gawa sa kahoy sa Massachusetts Institute of Technology (MIT) na itinayo noong Ikalawang Digmaang Pandaigdig, sa loob ng 55 taon, at doon din nagsimula ang kasaysayan ng tagagawa ng audio equipment na Bose. Nagtipon sa iisang gusali ang mga mananaliksik mula sa iba't ibang larangan, at ang mga kaswal na pag-uusap na kanilang ginawa ay sinasabing nagpasiklab ng maraming inobasyon. Sa palagay ko, ang ugat ng 24-oras na bukas na mga espasyo para sa pagpapahinga ng Google at ang paghihikayat ng Toyota sa mga aktibidad ng cross-departmental club ay pareho. Ito ay tungkol sa sadyang pagdidisenyo ng kaswal na pag-uusap bilang isang mahalagang bahagi ng imprastraktura ng organisasyon, sa halip na ipagwalang-bahala ito bilang "sayang sa labas ng trabaho."
Sa totoo lang, kung susubukan mong sukatin ang bisa ng kaswal na pag-uusap gamit ang mga panandaliang panukat tulad ng "tumaas ang produktibidad ngayong buwan ng X TP3T," karaniwan mong mahihinuha na "kaya natin kahit wala ito." Ngunit naniniwala ako na ang kalusugan ng isang organisasyon ay isang bagay na makikita lamang sa mas mahabang panahon. Halos walang mga pag-uusap na nagsisimula sa pagkalkula kung magiging kapaki-pakinabang ba ang mga ito o hindi; ang karamihan sa mga makabuluhang engkwentro at pananaw para sa akin ay nagmumula sa mga hindi inaasahang pag-uusap.
Paglikha ng isang organisasyon kung saan natural na nagtitipon ng impormasyon
Ang pagtatalaga ng awtoridad ay nagpapahirap sa pagtingin sa impormasyon, at ang pagbabawas sa kaswal na pag-uusap ay nakakabawas sa mga hindi inaasahang pag-unawa. Pareho silang mga aspeto na kadalasang unang pinuputol para sa kahusayan, ngunit ang mga ito ay talagang malapit sa buhay ng isang organisasyon. Ang natutunan ko sa pamamagitan ng pamamahala sa subsidiary ng Pilipinas at pagtatalaga ng awtoridad sa loob ng kumpanya ay ang isang organisasyon kung saan natural na nagtitipon ng impormasyon ay hindi isa na umaasa sa pag-aakala ng mabuting pananampalataya at naghihintay sa mga tao na mag-ulat ng anuman, kundi isa na sadyang nagdidisenyo ng parehong kapaligiran kung saan hinahanap ang impormasyon at isang impormal na setting na ginagawang madali ang pagbabahagi nito.
Naniniwala ako na ang "pakiramdam na ang mga bagay ay nagiging hindi nakikita" at ang tanong kung paano ito muling maipapakita ay hindi limitado sa pag-unlad ng organisasyon. Ang mga tatak at estratehiya sa negosyo, kung hindi susuriin, ay mananatiling malabong mga imahe na umiiral lamang sa isipan ng mga pinuno ng negosyo mismo. Ang proseso ng pagbibigay-kahulugan sa mga ito sa isang anyo na mauunawaan ng iba at pagpapakalat nito sa bawat sulok ng organisasyon ay halos kapareho ng istruktura ng "disenyo ng mga circuit ng impormasyon" na isinulat ko ngayon. Kung mayroong sinumang pinuno ng negosyo na nakakaramdam na ang mahahalagang impormasyon at mga kalakasan sa loob ng kanilang kumpanya ay nagiging mahirap makita kapwa mula sa labas at mula sa loob, ang pakiramdam na iyon mismo ang dapat na pinakamahusay na pahiwatig sa pag-iisip tungkol sa susunod na hakbang.
Matapos simulan ang sarili niyang negosyo sa edad na 26, mayroon siyang mahigit 20 taon na karanasan sa pamamahala sa larangan ng disenyo at branding. Noong 2016, lumipat siya kasama ang kanyang pamilya sa Pilipinas at nagtatag ng isang lokal na IT outsourcing company, na nanguna sa pandaigdigang pagpapalawak nito. Sa kasalukuyan, bilang isang "GLOBAL BRANDING AGENCY," sinusuportahan niya ang paglago ng mga kumpanya habang aktibo ring nagtatrabaho sa mga reporma sa organisasyon sa loob ng kanyang sariling kumpanya. Batay sa mga totoong pakikibaka sa mundo at direktang impormasyon na kanyang hinarap sa pagpapaunlad ng organisasyon at pamamahala sa ibang bansa, ibinabahagi niya ang mga praktikal na teorya ng branding at organisasyon na lubos na naaayon sa pananaw ng mga lider ng negosyo.
