Walang kinabukasan ang isang kumpanyang nagwawalang-bahala sa maliliit na usapan bilang pag-aaksaya ng oras. Narito kung bakit hindi namin itinuring ang pag-uulat, pakikipag-ugnayan, at pagkonsulta bilang isang paraan ng kahusayan.
Walang kinabukasan ang isang kumpanyang nagwawalang-bahala sa maliliit na usapan bilang pag-aaksaya ng oras. Narito kung bakit hindi namin itinuring ang pag-uulat, pakikipag-ugnayan, at pagkonsulta bilang isang paraan ng kahusayan.
Ayon sa isang survey na isinagawa noong Mayo 2026, ang pinakamabisang hakbang upang mapahusay ang sikolohikal na kaligtasan sa lugar ng trabaho ay hindi ang "1-on-1 na mga pagpupulong" kundi ang "kaswal na pag-uusap," kung saan 45.0% ng mga respondent ang bumanggit ng kaswal na pag-uusap, halos doble sa 23.3% na bumanggit ng 1-on-1 na mga pagpupulong. Nang makita ko ang mga numerong ito, hindi ko maiwasang mapaluhod. Nabasa ko minsan na binigyang-kahulugan ng independiyenteng mananaliksik na si Shu Yamaguchi ang kaswal na pag-uusap bilang "isang impormal na circuit ng daloy ng impormasyon sa sistema ng pagproseso ng impormasyon ng isang organisasyon." Itinuro niya na ang kakulangan sa ginhawa at totoong damdamin na hindi maaaring makuha sa pamamagitan ng mga pormal na ruta tulad ng mga pagpupulong at dokumento ay nakakarating lamang sa pamamahala sa pamamagitan ng impormal na circuit ng kaswal na pag-uusap. Ang aming kumpanya ay nagpapatakbo ng isang branding agency sa Nagoya, at ang pananaw na ito ng "kaswal na pag-uusap = circuit ng impormasyon" ay nakakagulat na nag-overlap sa isang partikular na kaugalian ng kumpanya na aming pinahahalagahan sa loob ng halos 20 taon. Iyon ay ang "Horenso" (pag-uulat, pakikipag-ugnayan, at pagkonsulta). Ngayon, nais kong pag-usapan ang teorya ng pamamahala na lumitaw mula sa dalawang tila hindi kapansin-pansing temang ito: kaswal na pag-uusap at Horenso.
Ang "hindi nakikitang pader ng impormasyon" na nilikha ng mga organisasyong hierarchical
Habang lumalaki ang mga organisasyon, mas maraming kumpanya ang pumipili ng isang "functional organization," na naghahati sa mga departamento ayon sa kanilang mga partikular na gawain. Habang tumataas ang espesyalisasyon, maaari itong humantong sa mga kahirapan sa pakikipagtulungan sa pagitan ng mga departamento, mas matinding diin sa pagbibigay-priyoridad sa mga interes ng sariling departamento, at pagtigil ng pagbabahagi ng impormasyon—isang problemang malamang na naranasan na ng sinumang lider ng negosyo. Maaaring matibay ang patayong kadena ng pamumuno, ngunit nakakagulat na mahina ang daloy ng pahalang na impormasyon. Hindi ito limitado sa malalaking korporasyon; karaniwan itong nangyayari kahit sa maliliit at katamtamang laki ng mga negosyo na may ilang dosenang empleyado lamang. Sa mga kumpanyang tulad ng sa amin, kung saan ang mga miyembro mula sa iba't ibang larangan tulad ng disenyo, marketing, at inhinyeriya ay nagtutulungan, ang pader na ito ay maaaring mabilis na maging makapal kung hindi masusuri. Ang maliliit na damdamin ng pagkabalisa o mga binhi ng mga ideya na hindi pa nailalahad sa mga salita ay karaniwang nawawala bago pa man makarating sa adyenda ng isang opisyal na pagpupulong. Kaya naman naniniwala ako na kinakailangang sadyang lumikha ng "mga puwang para sa daloy ng impormasyon" sa labas ng mga opisyal na channel.
Bakit hindi namin ginamit ang "pag-uulat, pakikipag-ugnayan, at pagkonsulta" bilang isang paraan ng pagpapabuti ng kahusayan
Ang Horenso (pag-uulat, pakikipag-ugnayan, at pagkonsulta) ay isang natatanging kasanayan sa negosyo ng Hapon at madalas na sinasabing isang konsepto na mahirap isalin sa isang salita lamang sa Ingles. Sa maraming kumpanya, ang Horenso ay nakaposisyon bilang "isang paraan upang maisagawa ang trabaho nang tumpak" at "isang tuntunin para sa mga nakatataas upang maunawaan ang pag-unlad." Siyempre, hindi ko itinatanggi ang tungkulin nito. Gayunpaman, sa aming kumpanya, sadyang itinaposisyon namin ang Horenso hindi bilang isang paraan ng kahusayan, kundi bilang "ang pinakasimpleng paraan upang lumikha ng mga ngiti na kahit ang mga bagong empleyado ay maaaring simulan ngayon." Ang aming pilosopiya sa pamamahala ay "lumilikha ng mga ngiti," at naniniwala kami na ang Horenso ang unang hakbang na sumasalamin sa pilosopiyang iyon, isang bagay na maaaring gawin ng sinuman. Kung titingnan mo ang Horenso bilang isang paraan ng kahusayan, ito ay may posibilidad na maging "isang mahirap na obligasyon na dapat gawin." Gayunpaman, kung isasaalang-alang mo ito bilang isang kilos ng paglinang ng tiwala sa mga customer, kasosyo, at kasamahan, ang kahulugan ng Horenso ay ganap na nagbabago. Sa katunayan, kahit na ang mga bagong empleyado ay hindi pa nakakagawa ng mga makabuluhang resulta, nakakita ako ng maraming pagkakataon kung saan ang masigasig na Horenso mismo ay humahantong sa tiwala, tulad ng "ang taong ito ay talagang nagbibigay-pansin sa akin." Sa halip na magpataw ng mga patakaran bilang isang paraan ng kahusayan, dapat natin itong ituring na mga aksyon na nagpapatibay ng tiwala. Ito ang ating paraan ng paglinang ng isang impormal na network ng impormasyon.
Paano natin magagamit ang resulta ng survey na nagsasabing "ang pagkakaroon ng kaswal na pag-uusap ay nagpapapanatag sa mga tao" sa pamamahala ng ating negosyo?
Isa pang survey ang nagsiwalat na 75% ng mga respondent ang nagbanggit ng "kayang makipag-usap nang walang kaswal" bilang dahilan ng pakiramdam na ligtas sa sikolohikal na aspeto sa trabaho. Sa kabaligtaran, ipinahihiwatig nito na sa mga lugar ng trabaho kung saan hindi posible ang pakikipag-usap nang walang kaswal, ang kaligtasang sikolohikal ay malamang na hindi mag-uugat, gaano man katatag ang mga sistema. Kapag pinag-uusapan natin ang kaligtasang sikolohikal, may posibilidad tayong magtuon sa mga "sistema" tulad ng mga sistema ng pagsusuri at ang disenyo ng mga one-on-one na pagpupulong, ngunit ang aktwal na punto ng pagpasok ng mga empleyado upang makaramdam ng ligtas ay kadalasang mas maaga, tulad ng kaswal na pag-uusap. Sa palagay ko, ito ay datos na dapat maging mas mapagkumbaba ang mga tagapamahala. Nagbigay din kami ng malaking pagsisikap sa pagdidisenyo ng aming mga sistema ng pagsusuri at mga pagpupulong, ngunit sa totoo lang, kamakailan lamang natanggap na ang pakiramdam ng seguridad na hindi makukuha ng mga ito lamang ay nakasalalay sa mga kaswal na pag-uusap sa pang-araw-araw na buhay. Naniniwala ako na ang kaligtasang sikolohikal ay tunay lamang na mararamdaman kapag ang parehong sistema ay nasa lugar at sadyang may espasyo para sa pakikipag-usap nang walang kaswal na pag-uusap.
Ang trabaho ay nagsasangkot ng sadyang "pagdidisenyo" ng isang kapaligiran kung saan natural na maaaring maganap ang mga kaswal na pag-uusap.
Nang marinig ko ang tungkol sa mga kumpanyang tulad ng "CULTURE SNACK" ng Kokuyo at "President's Treat Vending Machine" ng Suntory, na sadyang lumilikha ng mga mekanismo upang makabuo ng kaswal na pag-uusap, ang unang pumasok sa isip ko ay ang gawaing branding ng opisina na ginagawa natin araw-araw. Ang disenyo ng opisina ay madalas na iniisip na tungkol sa estetika at pag-optimize ng daloy ng trapiko, ngunit ang pinakamahalaga sa disenyo ng espasyo ay ang pananaw ng pagtatrabaho pabalik mula sa "saan magaganap ang mga kaswal na pag-uusap?" Sinasadya nating naglalagay ng mga break space sa mga lokasyon na dapat gamitin sa iba't ibang departamento, at sinasadya nating pinagsasama-sama ang daloy ng trapiko. Nakikita natin ang mga ganitong uri ng inobasyon hindi bilang isang bagay ng hitsura, kundi bilang isang kilos ng pisikal na pag-embed ng mga circuit ng impormasyon ng organisasyon sa espasyo. Kung ipagpapalagay natin na ang mga kaswal na pag-uusap ay hindi natural na nangyayari kung hindi masusuri, ngunit kapag ang kapaligiran lamang ang nagbibigay ng espasyo para sa mga ito, ang disenyo ng espasyo ng opisina mismo ay nagiging bahagi ng estratehiya sa pamamahala. Sa katunayan, kapag nakikipagtulungan kami sa mga kliyenteng kumpanya sa branding ng opisina, lagi naming sinisiguro na kumpirmahin sa mga unang panayam hindi lamang ang biswal na tono at kilos, kundi pati na rin ang "saan, kanino kasama, at paano kami makakalikha ng sitwasyon kung saan ang mga tao ay natural na makakatayo at makakapag-usap?"
Paano isasama ang mga salik na hindi masusukat nang numerikal sa mga desisyon sa negosyo?
Ang mga epekto ng kaswal na pag-uusap at pag-uulat, pakikipag-ugnayan, at pagkonsulta ay hindi agad lumalabas sa mga numerong tulad ng mga quarterly performance figure. Kaya naman, kung susubukan mong sukatin lamang ang mga ito sa pamamagitan ng mga panandaliang sukatan ng produktibidad, ang mga ito ay may posibilidad na ikategorya bilang "pag-aaksaya na maaaring putulin." Gayunpaman, ang natutunan natin mula sa halos 20 taon ng pagsasagawa ng pamamahala batay sa mga halaga ay ang mga halaga at mga alituntunin sa pag-uugali ay nagiging makabuluhan lamang kapag ang mga ito ay aktwal na "ginagamit" sa pang-araw-araw na paggawa ng desisyon, hindi lamang kapag ang mga ito ay idineklara. Ganito rin sa pag-uulat, pakikipag-ugnayan, at pagkonsulta; hindi sapat na idisenyo lamang ang mga ito bilang mga sistema; kung ang mga ito ay mag-uugat sa kumpanya ay nakasalalay sa kung tinatrato ng pangkat ng pamamahala ang bawat isa bilang isang "pagkakataon upang bumuo ng tiwala." Ang mga tagapamahala ng maliliit at katamtamang laki ng mga negosyo ay madalas na nahihirapang ipatupad ang mga pagsasanay at sistema ng sikolohikal na kaligtasan gamit ang masaganang mapagkukunan ng malalaking korporasyon. Kaya naman naniniwala ako na ang simpleng pagbabago ng kahulugan ng mga umiiral at makamundong gawi tulad ng "pag-uulat, pakikipag-ugnayan, at pagkonsulta" at "kaswal na pag-uusap" ay maaaring magpalakas ng mga channel ng impormasyon ng organisasyon nang hindi nagkakaroon ng mga gastos, at ito ay isang pingga ng pamamahala na nakakagulat na madalas na napapabayaan.
Ano nga ba ang ibig sabihin ng "pagpapahalaga sa pag-uulat, pakikipag-ugnayan, at pagkonsulta"?
Kapag humihingi sa akin ng payo ang mga kapwa may-ari ng negosyo tungkol sa kahalagahan ng pag-uulat, pakikipag-ugnayan, at pagkonsulta, lagi kong sinasabi sa kanila, "Una, huwag mong suriin ang pag-uulat, pakikipag-ugnayan, at pagkonsulta." Maaaring parang kabalintunaan ito, ngunit sa sandaling simulan mong suriin ang bilis at katumpakan ng pag-uulat, pakikipag-ugnayan, at pagkonsulta, bumabalik ito sa pagiging isang obligasyon para sa kahusayan. Sa halip, naniniwala akong mas mahalaga na tumugon ng "Salamat, pinahahalagahan ko ang pagpapaalam mo sa akin," dahil lamang sa katotohanan na sila ay nag-ulat, nakipag-ugnayan, at kumunsulta. Hindi ito tungkol sa kung ikaw ay sinusuri o hindi, kundi ang akumulasyon ng pakiramdam na pinahahalagahan ang pagbabahagi ng impormasyon na nagpapahintulot dito na gumana bilang isang impormal na channel ng impormasyon. Ganito rin ang masasabi para sa kaswal na pag-uusap. Sa halip na mag-utos na "magkaroon tayo ng mas kaswal na pag-uusap," kailangan nating isaalang-alang kung paano tumutugon ang pamamahala at mga superbisor kapag may isang taong kaswal na nagsisimula ng isang pag-uusap. Naniniwala ako na sa pamamagitan lamang ng ganitong mga akumulasyon mapapaunlad ang channel ng impormasyon ng isang organisasyon. Kung magkakaroon ako ng pagkakataong makipag-usap sa mga kapwa may-ari ng negosyo na nahaharap sa mga katulad na hamon, nais kong makipagpalitan ng mga opinyon tungkol sa kabalintunaang ito ng "hindi pagsusuri." Dahil nga sa napakasimpleng paksang ito, dapat ay may malaking halaga ang pag-alam kung paano ito tinutugunan ng ibang mga kumpanya.
SINULAT NI
Atsushi Ichikawa
Tagapangulo at Punong Tagapagpaganap na Opisyal
Matapos simulan ang sarili niyang negosyo sa edad na 26, mayroon siyang mahigit 20 taon na karanasan sa pamamahala sa larangan ng disenyo at branding. Noong 2016, lumipat siya kasama ang kanyang pamilya sa Pilipinas at nagtatag ng isang lokal na IT outsourcing company, na nanguna sa pandaigdigang pagpapalawak nito. Sa kasalukuyan, bilang isang "GLOBAL BRANDING AGENCY," sinusuportahan niya ang paglago ng mga kumpanya habang aktibo ring nagtatrabaho sa mga reporma sa organisasyon sa loob ng kanyang sariling kumpanya. Batay sa mga totoong pakikibaka sa mundo at direktang impormasyon na kanyang hinarap sa pagpapaunlad ng organisasyon at pamamahala sa ibang bansa, ibinabahagi niya ang mga praktikal na teorya ng branding at organisasyon na lubos na naaayon sa pananaw ng mga lider ng negosyo.
