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先日、あるお客様企業で社員さんへのインタビューをしていたときのことです。「理念に惹かれて入社しました」と話してくれた方がいました。正直、こういう答えはインタビューでよく聞きます。でも、その次に続いた話が、僕の頭からずっと離れません。
その会社は派遣業で、当時は500〜600人ほどの派遣スタッフさんが工場に勤務していました。その当時は、給与を週払いで手渡ししていた方もいて、スタッフさんが事務所に来ると、社長や専務が出迎えて労う。しかも全スタッフの名前を覚えていて、フラットに会話している。見学に来た彼はその姿を見て「この会社は理念を本当にやっているんだ」と知り、この理念のもとで思いきり仕事をしてみたいと入社を決めたそうです。それから20年以上。その会社の理念は変わっていないし、実践の度合いも変わっていません。
理念がある会社は多い。でも、徹底して実践している会社はむしろレアです。だから僕は、理念の浸透と実践こそが究極の差別化だと考えています。そして企業理念を「可視化」するときに描くべきなのは、きれいなポスターではなく、価値観同士のつながりです。最後にそれを人に届けるのは、デザインではなく経営者自身の手間だと思っています。
数字で見ると、理念が「ある」ことと「伝わっている」ことの差はかなり大きいです。株式会社TCDが2025年5月に行った調査（理念がある企業の従業員696人が対象）では、自社の理念を「はっきり覚えている」と答えた一般社員は14.3%でした。役員・管理職では40.3%なので、同じ会社の中でも上と下で理念の見え方がまるで違います。
覚えているかどうか以上に大事なのは、判断の場面で使われているかどうかです。僕は、理念は「数字だけでは決められない場面」のためにあるものだと思っています。数字で見ればネガティブでも理念で考えればやるべきこともあるし、数字はOKでも理念に照らすとやれないこともある。冒頭の会社で、社長がスタッフさん一人ひとりの名前を覚えていたのも、効率だけで見れば説明しにくい行動です。でも、その説明しにくい行動の積み重ねが、20年変わらない会社の「らしさ」をつくっていて、実際に人を惹きつけている。理念が使われている会社とは、こういう数字にならない判断が、毎日きちんと理念に沿って下されている会社のことです。
こういう会社では「理念を浸透させましょう」という掛け声をトップが発し、社員さんと共に理念を暗唱しています。つまり泥臭いことを毎日の様に続けているのです。そして、社員さんたちはと言えば、社長や専務の振る舞いを毎日見ている。理念は文字と共に、行動としても目に入っているわけです。
結論から言うと、理念の可視化でやるべきことは、言葉を飾ることではなく、価値観同士の関係を見えるようにすることです。そう考えるようになったのには、自社での苦い実感があります。
ライオンハートは創業から20年以上、理念経営を続けてきました。とはいえ順調だったわけではなく、創業当初は明確な理念もなく、組織が大きくなるにつれてメンバーがそれぞれ違う基準で判断し、一体感が失われかけた時期もあります。その経験があるので、理念は唱えるものではなく判断の拠り所として使うものだ、というのは実感として持っています。
それでも最近、自分の会社で「伝え続けているのに、点でしか伝わっていない」と感じることが増えました。行動指針の一つひとつは知っている。でも、それぞれがどうつながっていて、なぜその順番で大事なのかが伝わっていない。たとえば「素直であること」と「自責で考えること」は別々の項目に見えますが、実際には、素直に受け止めるから自分ごととして考えられる、というふうに地続きです。そこが切れていると、価値観はチェックリストになってしまいます。
本来、価値観は点ではなく、互いにつながっています。経営者の頭の中では、それが一枚の「面」として見えている。ところが社員さんに届くときには、一つひとつの点に分解されてしまう。僕が面で伝えたつもりでも、受け取る側が点で理解していれば、伝わったことにはなりません。
だから僕は、企業理念の可視化とは、経営者の頭の中にある価値観の「面」を、社員が同じ面のまま受け取れる形にすることだと定義しています。カードやポスターで言葉を目立たせることではなく、言葉と言葉の関係を見えるようにすることです。
僕たちは普段、お客様の価値観の可視化をお手伝いするときに相関図を描くことがあります。理念、ビジョン、行動指針がどう関係しているのかを一枚の図にすると、経営者自身も「ここがつながっていなかったのか」と気づくことが多いんです。それを、自社にもやってみました。
進め方はシンプルです。まず、理念や行動指針、口ぐせのように社内で使われている言葉まで、価値観をすべて書き出します。次に、一つひとつに「なぜこれが大事なのか」を問い、その答えに別の価値観が出てきたら線で結ぶ。最後に、それぞれの点に経営者自身のエピソードを紐づけます。三つ目が一番大事で、エピソードのない価値観は、どれだけきれいに配置しても社員さんの記憶には残りませんし、自分の言葉で伝えることができません。逆に、線が一本も引けない価値観が見つかったら、それは本当に大事なものなのかを見直すサインです。
価値観を整理し直し、点と点がどうつながっているかを図にしたうえで、ブラウザで見られるインタラクティブなクレド、いわば「デジタルクレド」をつくりました。ある価値観を開くと、それとつながる別の価値観が見える。紙のクレドカードでは表現しにくい「線」が、デジタルだと自然に描けます。近いうちにAIのボットも付けて、「この場面、うちの価値観から考えるとどういう視点になる？」と聞けば答えてくれるようにするつもりです。
ただ、ここは強調しておきたいのですが、これらは単なるツールです。相関図もデジタルクレドもAIボットも、あれば理念が伝わるというものではありません。どう使うのか、そして価値観一つひとつのディテールを誰がどれだけ丁寧に説明するのか。そこを外すと、きれいな図がまた一つ増えるだけです。
ディテールを誰が説明するのか。この問いで思い出すのが、Airbnb共同創業者のブライアン・チェスキー氏の話です。彼は創業から長く「優秀な人を採って任せる」という定石どおりの経営をしていましたが、2020年、コロナ禍で状況が一変します。本人の言葉では、8週間で売上の80%を失った。このとき取締役で元アメックスCEOのケン・シェノルト氏から電話があり、「今があなたの決定的瞬間だ」と言われたそうです。
そこから彼は、細部に自ら関わるやり方に切り替えます。2024年にはポール・グレアム氏がこの経営スタイルを「ファウンダーモード（創業者モード）」と名付け、シリコンバレーで大きな話題になりました。ただ代償もあって、2026年のインタビューでは、経営陣のほぼ全員が去ったと振り返っています。
僕が一番引っかかったのは、彼が一つのプレスリリースに約70回も手を入れさせたというエピソードです。普通に聞けば、典型的なマイクロマネジメントです。でも、彼はそれで基準が伝わったあとは一歩引いたと語っています。細部に戻ったのは、ずっと口を出し続けるためではなく、基準を教えるためだった。僕はここに、理念浸透の本質があると感じました。
価値観も同じで、言葉を渡しただけでは「基準」にはなりません。「尊敬」という言葉は誰でも知っています。でも、この会社で言う尊敬とは具体的にどういう態度で、どこからがアウトなのか。その解像度は、経営者が具体的な場面で何度も示さないと上がりません。株式会社イマジナが2025年に経営者・人事担当者784人に行った調査でも、理念浸透の障壁として最も多く挙がったのは「管理職が理念の重要性を理解していない」（47.4%）でした。管理職がわかっていないのは管理職の責任というより、教える側の時間が足りていないのだと僕は思います。
冒頭のお客様企業には、続きがあります。その会社では今も、社長自らがファシリテーターになって毎月の勉強会を開いているんです。社員さんたちのインタビューを聞いていくと、皆さんが語る理念のエピソードが、ばらばらの点ではなく一本の線でつながっていました。社長が手間をかけて、線で教え続けてきた結果なのだと思います。
理念の可視化は、この「教える時間」を置き換えるものではありません。むしろ、経営者が教えるときの教材であり、教えた内容を社員さんが一人で振り返るための地図です。相関図があれば「この価値観はこっちとつながっているよね」と線で話せるし、デジタルクレドがあれば、社長がいない場面でも面の全体像に戻ってこられる。可視化と経営者の関与は二者択一ではなく、セットで初めて機能します。
僕自身、お客様の話を聞いて、それは経営者の仕事なのだと教えられました。自社のデジタルクレドができたことで、ようやく「学び直し」のスタートラインに立てた、というのが今の正直な感覚です。
理念を掲げている会社は多くても、徹底して実践している会社は少ない。だからこそ、それができている会社は簡単には真似されません。企業理念の可視化で本当に描くべきなのは、言葉の見た目ではなく価値観同士のつながりです。そして、その図を使って細部を教え続けるのは経営者にしかできません。
「理念はあるのに、点でしか伝わっていない気がする」。そう感じている経営者の方とは、ぜひ一度、御社の価値観の相関図を一緒に描いてみたいと思っています。描いてみると、どこが切れているのかは意外とすぐに見えてきます。
A. 僕は順番が逆だと思っています。先に価値観同士がどうつながっているのかを整理し、相関図のような形で「線」を描いてから、カードやポスター、デジタルクレドといった形を選ぶほうが、伝わり方がまるで変わります。また、そもそもクレドカードやポスターというソリューションは可視化に有効なのか？そもそも可視化する目的は何か？こうした本質的な部分から問いを立てることをおすすめします。
A. ずっと口を出し続ければそうなります。大事なのは、基準が伝わるまでは手を離さず、伝わったら一歩引くことです。チェスキー氏の70回の修正も、目的は管理ではなく「基準」を教えることでした。
A. 残念ながら、ツールだけでは浸透しません。あくまで経営者が価値観のディテールを教えるための教材であり、社員さんが一人で振り返るための地図です。使い方まで設計して、初めて効いてきます。
参考・引用元
Web担当者Forum（PR TIMES）・株式会社TCD「企業ブランドと働き方に関する実態調査」
日本の人事部・株式会社イマジナ「企業理念浸透の実態と課題に関するアンケート調査」
Masters of Scale「We died and were reborn」（Brian Chesky）
Paul Graham「Founder Mode」（2024年9月）
Fortune「Brian Chesky embraced ‘founder mode.’ Almost his entire executive team left」（2026年11月4日）
YouTube動画（Airbnb創業者ブライアン・チェスキー氏の経営スタイル解説）
